Крістіна Кісєльовайте – театральна продюсерка, засновниця та генеральна директорка КЇ Platforma і міжнародного фестивалю KЇ FEST. Працювала у трьох державних театрах: київських Івана Франка та Лесі Українки, а також у львівському Марії Заньковецької. Крім того, була директоркою Театру ветеранів — незалежної ініціативи, що працює з ветеранами російсько-української війни. Кісєльовайте активно виступає за розмежування управлінської та художньої функцій в українських театрах, прозорі конкурси на керівні посади та підвищення інституційної спроможності культурних інституцій. У колонці для LB.ua вона розповідає про важливість міжнародної співпраці для театрального сектору і чому тільки рівноцінне партнерство може дати тривалий результат.
За останні роки я мала досвід роботи з трьома найбільшими національними драматичними театрами України, а через міжнародні проєкти була підключена ще до кількох інших театральних інституцій, тож мій досвід сконцентрований саме в міжнародному секторі — це те, що цікавить мене найбільше і в чому я бачу перспективу для галузі.
Приводом для цього тексту став проєкт організації КЇ Platforma — дослідницький візит австрійської хореографки Флорентіни Гользінгер з командою до Києва, Одеси та Львова. Наші розмови стосувалися не лише її мистецької роботи, а й того, як влаштована система міжнародних копродукцій у її компанії, і чи можлива подібна система в Україні.
Міжнародна співпраця в українському театрі — це загалом результат випадковості, а не системності та стратегії, зараз кожен намагається зробити, що може, у міру своїх сил, без жодного спільного бачення. Є лише кілька прикладів в Україні, для яких міжнародна співпраця є частиною стратегії та інвестицією. У Європі зараз бюджети на культуру скорочують через мілітаризацію, і саме тому європейські театральні компанії усе більше працюють над об’єднанням та копродукціями — це стало для них способом вижити в умовах, коли грошей у кожної окремої інституції стає менше. Мені імпонує підхід фінських театрів: перебуваючи географічно далеко від центральної Європи, вони системно заявляють про себе через участь у великих продакшенах на світових фестивалях, і статус копродюсера підвищує їхню видимість як рівноцінних партнерів, а не просто учасників чужого проєкту.
Цією статтею хочу розділити два поняття, які в Україні почали змішувати: солідарність і співпрацю. Перше — про емоцію, у якої є термін придатності, і, що найсумніше, вона не завжди дає пролонгований результат: подія відбулась, увагу приділили, а далі — тиша. Друге — це вже інфраструктура, яка потребує стратегії й часу на побудову, і будувати її треба саме зараз, поки вікно уваги до України ще відкрите, бо умови й готовність світу до цього поступово слабшають, а ми тим часом усе більше прив’язуємося до старої системи, яку нам буде складно відпустити.
Грошей у секторі більше не буде
Традиційна економіка української культури — державне фінансування, місцева спонсорська підтримка, каса від внутрішньої аудиторії — скорочується і потерпає від інфляції, а держбюджет цілком логічно пріоритизує оборону. Бізнес, який раніше давав кошти на культуру заради репутації, або згорнув витрати, або сам зазнає збитків: склади й розподільчі центри під ударами, і це стосується навіть тих компаній, які довгі роки були основними культурними донорами. А там, де гроші ще є, бізнес дедалі частіше обирає не культуру, а культурний маркетинг — одноразову рекламу, яка дає аудиторії відпочити, але сектору по собі нічого не залишає.
Аудиторія теж змінюється під впливом війни: дедалі частіше уникає складного продукту, який міг би гідно представляти Україну за кордоном, і обирає квиток на щось розважальне — зрозуміло психологічно, але небезпечно для галузі. KЇ FEST 2026 показав, що ми вміємо збирати людей: за чотири дні тринадцять подій відвідали понад чотири тисячі людей. Але чесно скажу — квитків ми ще не продавали, самі купували їх для іноземних гостей. Наступного року продаватимемо квитки на кожну подію, і це вже стане реальним індикатором нашої аудиторії.
Усі ці фактори приводять мене до висновку: міжнародна співпраця більше не опція чи додатковий елемент театральної стратегії, а умова виживання сектору — і в економічному плані, і в такому, що стосується питання: чи втримаємо ми глядача, здатного обирати складніший продукт.
Три рівні співпраці
Перший — солідарність: одноразові події, панелі за участю українців, флешмоби, ініційовані західними інституціями, які хочуть показати підтримку Україні, — це працює приблизно на рівні прапора на обкладинці профілю. Інколи в такій події є якась мікроугода про фінансування, але вона не створює довготривалого спільного продукту: немає ні контракту, ні наступного кроку. Це радше частина культурно-дипломатичного ландшафту, а не стратегії, і на ній неможливо будувати економіку інституції.
Другий — точкова співпраця. Такі запити з-за кордону і візити закордонних митців, які приїжджають знайомитися з нашим культурним ландшафтом, зараз дедалі частішають. Західний партнер бере українську тему, українського художника, українську історію чи навіть українських ветеранів і робить це фундаментом власного проєкту — зі своїм бюджетом, програмою і звітністю, потрібними йому насамперед заради репутації. Українська сторона в цьому — радше контент, ніж спів. Часто це масштабний, престижний проєкт, і сама увага йде в плюс — це вже крок до того, щоб нас сприймали як партнерів. Але зазвичай за українською стороною не залишається ні авторських прав, ні частки доходу, ні релевантного досвіду, який зростив би нашу інституційну спроможність. У фінансовому голоді сектору ми погоджуємось на такі умови, бо мінімальна винагорода краща за її відсутність. Таких співпраць — абсолютна більшість.
Третій — копродукція: найвищий і найскладніший рівень співпраці. Це спільне виробництво з розділенням повноважень і спільним ризиком. В основі копродукції зазвичай лежать гроші, і саме вони дають партнерам змогу бути на рівних: ми інвестуємо не тільки контент і досвід, а й кошти, і тоді вже можемо говорити про власні бенефіти й відсотки — умови, які можна обговорювати. Тут ідеться про роки: 18–26 місяців минає, перш ніж буде підписано перший контракт.
Візит Флорентіни Гользінгер став для КЇ Platforma першим кроком саме до такого рівня співпраці. Ми запросили її на рівних, залучивши партнерів, свідомо розуміючи, що вона більше заглибиться в нашу тему і познайомиться з українськими митцями, яких в майбутньому зможе залучити до повноцінного процесу створення продукту від самого початку. Це дає КЇ Platforma право претендувати на рівне партнерство, інвестуючи власні кошти в розробку прем’єри, — і для нас це можливість у майбутньому отримати цю виставу в програму нашого фестивалю на значно приємніших умовах. Якби на цьому місці був театр і це була б для нього копродукція, він міг би отримати цю виставу в репертуар на певний період, узявши на себе, наприклад, виготовлення декорацій для прем’єри або участь власного хору, балету чи оркестру — тобто справжню співпрацю, а не разове гостювання. Копродукція — це зазвичай конгломерат із трьох, п’яти, а то й десяти партнерств: театрів, фондів, фестивалів, — і це дає сильну інституційну вагу новому проєкту.
Оскільки театральна система в Україні не була якісно реформована після розпаду СРСР, для наших театрів, навіть національних, такий рівень співпраці залишається майже недосяжним. У стратегіях наших театрів майже немає пріоритету на якісний конкурентний продукт, пошук чи експеримент: директора найперше цікавить каса — чи продасться вистава. Але в копродукції з п’ятьма партнерами з різних європейських країн логіка інша: фінансова частка кожного визначає чергу прем’єр — ми показуємо виставу в себе кілька разів, і далі вона їде в тур, бо якісний продукт уже створено в такій партнерській співпраці. Вона має перспективу на найближчі кілька років презентувати роботу на фестивалях, де кожен із партнерів засвідчує своє ім’я і тим самим підвищує власну видимість і репутацію. Всі театри цього хочуть, але це потребує переоцінки цінностей і формування стратегії — а не просто бажання одного разу когось вдало запросити.
Складові копродукції
Важливе уточнення: тут йдеться не про гастрольну модель, в основі якої лежить заробіток, а про визнання, репутацію і видимість. Копродукція — частина ринкової економіки театрального сектору Європи, де гроші обмінюють на видимість так само, як бізнес інвестує в подію заради асоціації свого бренду з нею. В Україні такий театральний ринок лише на етапі зародження.
Перша — гроші. Жоден український театр не може дозволити собі постановку рівня Гользінгер самотужки. Але скажу більше: жоден європейський театр також не може дозволити собі таку постановку з нуля. Тому в команді Гользінгер чітко розділені повноваження — хто веде перемовини, а хто відповідає за фінансування і продакшн. Зробити таку постановку можна лише маючи партнерів і розділяючи бюджет. Це полегшує задачу і театру, і фестивалю, а водночас гарантує гонорар на фестивалях і майбутні тури: що більше партнерів, то певніше, що вистава буде представлена в їхніх країнах, — і цей дохід уже не залежить напряму від бюджету конкретного театру чи можливостей українського бізнесу на п’ятому році війни. Це той момент, коли інвестиція, приміром, 500 тисяч гривень у виставу перспективного режисера — сума, що дорівнює неповному виробництву на великій сцені, — може повернутися якісним продуктом, який удома зіграє кілька разів, а далі житиме своїм життям за кордоном. Це реально, але впирається в якісний менеджмент, якого в українських театрах системно бракує. Так само дзеркально це працює й у зворотний бік: якщо театр вірить у режисера й хоче зробити з ним прем’єру, він може вже на етапі обговорення ідеї залучати партнерів. Фактор війни ускладнює таке довгострокове планування, але не унеможливлює його — ми вже адаптувалися до цих умов достатньо, щоб цим займатися.
Друга — компетенції. Навіть одне партнерство на рівних як копродюсер суттєво зрощує театр інституційно, і ця рівність коштує дорого: українським інституціям доведеться швидко навчитися того, чого ми уникали роками, — міжнародних контрактів, страхування, бюджетування копродукцій, логістики гастролей, звітності за грантами на кшталт Creative Europe. Театр без власних коштів на інвестицію може подати на грант саме як копродюсер, заявивши кількох партнерів одразу, — це підвищує шанс на перемогу. І якщо сектор рухатиметься в цьому напрямку, це стане поштовхом для реформ: керівники театрів перестануть казати, що все й так добре лише тому, що є каса. Планка тут не в продажах, а в репутації. Виставу, яка добре продаватиметься, зробити нескладно — взяти медійного актора, вкласти гроші в таргетинг, і касовий результат буде. Питання лише в тому, піде це на користь культурі, чи це буде чиста комерція під її вивіскою.
Третя — уміння грати в довгу, без чого перші два пункти не встигнуть спрацювати. Такі проєкти – не тимчасовий спалах, як дедалі численніші події, що беруть кошти, відбуваються і зникають з порядку денного, — бо саме сталість тут і є розвитком. Інтерес світу до України зараз — історично унікальне вікно, яке з кожним днем закривається, і рано чи пізно увага переміститься на іншу кризу, а підтримка України перестане бути рядком у грантових заявках західних фондів. Спочатку йде режисерське бачення, а далі гру в довгу ведуть менеджери. Але чи готові ми бути рівноцінними партнерами на рівні документообігу, бюджетів і комунікації? За цим стоїть і брак адміністративної інфраструктури: у театрах часто немає навіть окремої людини для грантової звітності й перемовин — усе покладено на одну адміністраторку, яка водночас веде креатив і соціальні мережі. Це досі радянський штатний розпис, і поки керівники інвестують лише в кількість продукту, в державному драматичному театрі не з’явиться жодної вдалої копродукції. Контракти, бухгалтерія, менеджмент — нудна складна робота, але без інвестиції в неї по-справжньому масштабуватися неможливо.
І остання — продюсерська надивленість: розуміння, хто справді релевантний і надійний партнер, в яку сторону дме вітер тенденцій. Не кожна міжнародна співпраця — показник успіху, і не з кожним закордонним театром чи режисером варто працювати. У більшості наших “міжнародних” проєктів немає навіть базового дослідження того, з чим режисер працював останнім часом, — і тому робота потім або не виходить, або закривається, не вписавшись у класичний репертуар.
Що потрібно змінити
Гроші зазвичай дають на проєкти, і зазвичай це разова підтримка, яка, на жаль, не дає можливості для розвитку самої інституції. Коли всі живуть у статусі гасіння пожежі, мова про підвищення кваліфікації навіть не йде: лікарі, попри багаторічний досвід, все одно їздять на підвищення кваліфікації, а більшість театральних діячів, які курують величезні бюджети з величезним штатом людей, навіть не займаються вивченням іноземної мови. Це наслідок великої прогалини в самій культурній політиці й байдужості до процесів усередині інституцій.
Саме тому перший крок настільки простий, наскільки й незручний: не спиратися на одне джерело коштів, навіть якщо це державне фінансування, бо культура – завжди перша стаття, яку ріжуть у кризу. Він спрацює, якщо призначати керівників через прозорі конкурси, а не за інерцією.
Другий крок — рішення, прийняте системою чи хоча б однією інституцією, що в продюсерську інфраструктуру треба інвестувати так само серйозно, як в артистичну програму. Велике партнерство народжується в довгих, теплих, довірливих перемовинах, а перший контракт — результат серйозної роботи. В Україні бракує саме традиції сталості й уміння грати в довгу: місяці майже невидимих процесів комунікації в нас звикли знецінювати, хоча це і є та інвестиція, яка згодом окупається.
Третій крок — щоденний, і саме тому найважчий: навчитися відрізняти партнера, який хоче співавторства й довгострокового контракту, від того, хто хоче лише запозичити історію. Кажу це відверто, бо розуміюся на тенденції: попереду нова хвиля цікавості до українського контенту, зокрема через тему повернення людей з фронту, і саме на ній ми перевіримо, чи вивчили урок. У цій темі ми або станемо рівноцінними партнерами, або просто віддамо історію — і хтось інший через свою призму буде її розповідати. А щоб стати партнерами, слід вміти іноді казати «ні» грошам – заради стосунків, які за два роки дадуть значно більше, ніж один інфопривід.
Зміни можуть і мають ініціювати самі інституції – хай потроху, хай по одній. У нас є те, чого не було до 2022 року, — реальна, хай і болісно здобута, увага світу, перевірені у стресі команди й досвід, який ще два роки тому здавався неможливим. Сектор виживе, якщо за кризові роки встигне перетворити цей досвід на реальні робочі стосунки, підтверджені компетенції та тверде місце на міжнародному ринку. Вікно зараз відкрите — і (на відміну від багатьох речей у війні) як ним скористатися, залежить від нас. Саме зараз час перетворювати разові запрошення на довгострокові угоди — чекати моменту, коли з’явиться більше ресурсу, немає сенсу: після війни на сектор чекає економічна криза, і покоління, яке зараз працює в культурі, може просто не застати кращих часів.